第二天的会议果然很精彩……

　　在座的都是极精明的人，昨天隋波已经点明了：

　　一，聚焦主业的市场机会和战略；

　　二、新的市场机会不是不行，但必须是成长性足够高，能够成为核心主业的……

　　这种情况下，

　　像什么市场上现在热门的那些Web2.0的概念，RSS、SNS之类的，其实都是社交网络的一些“变形”功能而已。

　　除了增加了一些用户创造内容和分享的概念之外，也没什么新鲜的。

　　完全支撑不起一个庞大的市场，也没有成熟的商业模式。

　　大家都默契的，不再将重点放在这些方面。

　　反而在一些重点战略上，争论的非常厉害！

　　这种能够在隋波、所有集团大佬面前，表现的机会并不多……

　　尤其是那些新加入体系的“空降”高管。

　　他们来的比较晚，已经融入不了隋波的两个核心圈子：

　　“帝大+水木”的大学创始团队圈、张奕+宋健为首的“投行+方正（联想）”圈。

　　易趣系现在俨然已经是国内互联网的“霸主”，那些副总裁们都有“上进心”啊！

　　这时候，就是最佳的表现场合。

　　在电商、搜索、社交三个核心业务上，

　　几乎每一个大的战略，大家都积极发言，参与讨论，提出了众多的问题、意见、新的想法……

　　比如，就拿电商的“新零售”战略来说。

　　这是隋波去年在易趣大促时，提出的一个新“战略”。

　　其实说实话，

　　在2004年这个时间点上，这个战略的确是有点太超前了！

　　前世老马提出“新零售”概念的时候，

　　正是传统电商由于互联网和移动互联网终端大范围普及，所带来的用户增长以及流量红利正逐渐萎缩，传统电商所面临的增长“瓶颈”开始显现。

　　为了继续保持电商业务的增长，只能把目光投入线下……

　　而现在，

　　无论是互联网还是电商业务，都还处于爆发前夕的飞速发展时期。

　　光是把“电商”这个主业做好，就很不容易了……

　　这时候涉足线下，

　　也不是不行，但对易趣整体的管理能力和资源分配，考验非常大！

　　当然，如果真的能够在现在开始，就对“线上+线下”的模式有所突破，

　　那易趣就会比最大的竞争对手亚马逊，更早的进行对传统商业的变革。

　　产生的收益，也无疑是巨大的！

　　就连隋波自己，也没有太成型的想法和具体的策略，只是想试一试行不行……

　　这些高管们也都能够看到其中的一些问题和机会。

　　所以，对于到底该怎么搞“新零售”，大家就展开了非常激烈的讨论：

　　比如在线上和线下到底该怎么协同的问题上，就产生了多个分歧：

　　李欣从这次易趣大促和国美的竞争中，敏锐的看到了渠道对厂商的控制力在加强。

　　他在张奕提出的“大规模定制”基础上，

　　更加激进的提出：收购小品牌厂商，打造“易趣”自有品牌！

　　他举了沃尔玛的例子，

　　认为凭借自有品牌，易趣可以在不提高价格的情况下，扩大边际利润率，而且这还能对供应商产生更大的影响力，为用户提供更优惠的产品。

　　甚至李欣还根据平台的数据分析，将自有品牌的目标定在：小家电、MP3等消费电子、手机、日用品等品类。

　　而比沃尔玛的传统销售模式，易趣作为电商更有优势。

　　可以采用线上营销，线上和线下渠道同时上线销售，效率更高，成本更低！

　　这一点上，黄海却有不同意见。

　　他认为作为平台，不能即当裁判员，又当运动员。

　　这会引起一些合作伙伴的担忧，从而选择其他平台，给竞争对手留出了发展扩张的机会。

　　两人的争论很激烈，但隋波却没有制止。

　　他坐在上首思考着：

　　这两人的分歧点，其实是渠道和平台之争。

　　易趣+淘宝的商业模式，其实和前世阿里的天猫+淘宝不同……

　　阿里的天猫是从淘宝中诞生的，实际上就是淘宝的升级，通过正牌厂商开旗舰店的方式，来实现B2C。

　　天猫的本质上，依然是类似淘宝一样的平台，本身并不是零售商。

　　而现在的易趣，走的是京东模式，自营为主。

　　本质上就是传统零售商的线上版，而不是平台。

　　这个问题在前期还不明显，

　　但当规模上来了之后，易趣的“重”和淘宝的“轻”，就必须要有不同的战略方向了……

　　他心里有了些想法，不过没着急说。

　　先让他们辩，越辩思路会越清楚，等到了最后，隋波再拍板。

　　像张勇等人也加入了讨论中。

　　张勇的头脑清晰和敢于直言，也给在座众人留下了深刻印象：

　　“我觉得，李总和黄总争论的问题核心，是易趣网和淘宝网的定位和商业模式不同。

　　那么，既然B2C和C2C是两种完全不同的电商形态，就有必要采取不同的战略方向！

　　从电商业务整体而言，我认为细节上的分歧，都可以讨论。

　　但未来五年大的方向，其实是相同的：

　　那就是，随着互联网的普及和网民的快速增长，电商的市场规模正在快速增长。

　　在这个阶段，扩大电商的用户规模和交易额，才是最重要的战略目标。

　　我认为，一切策略，都应该为这个目标来服务。”

　　众人都为之侧目……

　　以张勇的资历，居然敢直接对李欣和黄海两个集团大佬的分歧，做“决断”，果然人如其名，颇有勇气啊！

　　类似的争论还很多……

　　又比如，

　　小马哥提出的“多元化”战略，还没等隋波说话呢，周杰就站了出来。

　　周杰是隋波“开放平台战略”的忠实支持者。

　　而且之前没有合并前，易信就已经开始搞“开放平台”了，已经有无数的小的游戏公司、软件和应用公司加入平台，为EM提供了丰富且大量的产品。

　　他就直接反对：

　　“易迅现在最重要的不是多元化，而是对现有业务的深入挖掘和整合！

　　一来，易迅经过之前的不断收购和合并，业务线已经非常长了。

　　从即时通讯、邮箱、社交网站，到文学、音乐、游戏、门户网站……，这么多业务，已经足够多元化了！

　　波总之前提出，百度和易迅都需要根据业务特点，打造属于自己的生态。

　　我们现在最重要的，是以即时通讯为核心，利用易迅的用户规模优势，为现有的这些业务进一步导流和赋能，让他们能够在细分领域领先优势扩大化。

　　同时，我们还需要打造属于易迅生态的核心主业。

　　即时通讯虽然免费为主，但可以通过生态中的其他增值业务和会员来收费。

　　此外，我认为，广告和游戏是两个值得重点发展的业务，市场规模够大，而且我们的流量优势可以实现变现。”

　　他的观点也得到了曹国伟等人的支持。

　　小马哥倒是很谦逊，他本身也不是那种喜欢争论的人，当下点头道：

　　“你的意见我同意，但是我认为这两者并不矛盾。

　　现在我们的无线业务受运营商的影响很大，下滑很快，把互联网增值服务、网络广告、游戏这三个业务作为核心业务是对的。

　　但是，互联网的特点就是创新。

　　现在的市场形式是，很多新的业务在不断出现，而如果我们不做，只是希望让那些加入我们平台的小公司来做的话……

　　一来他们的研发能力有限，拿出来的产品质量不高，不能满足用户的需求；

　　二来，就像波总说的，我们也需要不断加深自己的护城河。

　　别人的总是别人的，我们自己也应该有所准备。

　　毕竟，微软的MSN，阿里的旺旺，甚至网易的泡泡这些竞争对手都在外面虎视眈眈。

　　我们不能犯任何错误。

　　现在EM和QQ有近2亿的用户，这么大的用户规模，任何一点小的产品纰漏，对用户体验的影响都是巨大的！”

　　隋波在旁边听到这里，才明白小马哥并不是反对“开放平台战略”。

　　而是他考虑问题，习惯从用户体验出发，更希望自己来研发新的产品。

　　骨子里，小马哥还是有着工程师和产品经理特有的傲气啊！

　　总觉得自己做的才是最好的……

　　除了业务本身的一些争论外。

　　在技术领域，关于“去IOE”是吵的最激烈的。

　　但是这一点，隋波却没有纵容。

　　在众人提出不同意见后，还没等庞勇和王坚发言，他就在上面直接说话了：

　　“去IOE和云计算这两件事，不需要讨论了。

　　这是我们必须要搞的，再难也要弄，如果现在不搞，未来我们就死定了！”

　　隋波直接就拍板了。

　　以他的权威，再加上这帮P线上的高管，都是跟着他创业多年的人了。

　　早已形成了习惯，那就是隋波下决心的事，基本上没有更改的余地。

　　所以也就一个个偃旗息鼓了。

　　只是心里郁闷，好吧，看来以后不用回家了！

　　以易趣系现在的体量，这么大规模的技术和服务器替换，天天加班到深夜是必然的了……

　　…………

　　经过一整天的讨论后，

　　虽然有些问题依然有众多的细节，还没有完全谈清楚。

　　但基本上，已经形成了在大方向上的一致。

　　隋波让左清泉归纳了所有的战略构想，然后形成了一张战略大图。

　　看着最后放在投影大幕上的那张，圆形的生态战略图……

　　隋波笑了。

　　这是一张由圆心向外不断辐射，不同层级的战略分布图：

　　圆心是“数据、云平台”，以代表整个生态都是以数据和云计算为核心；

　　第一圈的外围圈层分为三块：电商、搜索、社交，这就是整个生态的三大核心业务；

　　第二圈外圈，又是以三大主业为核心进一步外延：

　　比如电商就再次细分为B2C、C2C、支付、物流、线下……

　　第三圈外圈进一步对各业务进行细分；

　　比如B2C就再次细分为：自有品牌、大规模定制、个性化营销、增加品类、促销常规化等等。

　　隋波不由想起了自己前世时，经常会在网上看到的：BAT生态体系图……

　　他笑道：

　　“大家都认真看看这张图……

　　无论做什么业务，面对什么样的群体，我们都需要来做这样的一个排兵布阵，我们和所有的员工，都是站在一张图上！

　　否则就会出现铁路警察各管一段的情况，想着反正我只管我自己的就好了……

　　今天大家得明白，

　　我们是站在不同的位置上，但是拼起来是一张完整的图！

　　这两天，大家说了很多战略。

　　那么到底什么是战略呢？

　　我们的战略，其实是和我们的使命一脉相承的，那就是“让世界更简单，更有趣。”

　　大家可以看到，

　　今天我们的核心战略板块，依然围绕着从1997年创业开始，然后不断延伸。

　　这些战略又是怎么生成的呢？

　　就是我们要不断追问，你今天做这件事情是为什么？是不是对我们的使命有益？

　　只有想“为什么”的时候，我们的脑子才足够清晰。

　　当我们发现，

　　今天再要去回答这个问题，越来越困难的时候，就说明当下的布局和服务已经不足够的时候。

　　我们就可以基于这样一个“为什么”而做“我是谁”，才去构思出新的战略图来。

　　因为当下我们不断问的时候，会发现不够。

　　不够的时候，我们才会想到要去创新，去找到新的方向，然后才会有这样一个布局。

　　所谓的战略更新和迭代，就是一个我们保持清醒，不断的追问为什么的过程！

　　所以，我认为，今天我们的讨论也是非常有效的。

　　而且结果也令人欣喜……

　　最后我也说几句吧，

　　确定集团的战略，应该是我的工作，我现在就是做这个事情，看清整个未来的局。

　　我如果做你们的工作，那就说明我们团队出问题了……

　　具体的技术、产品、业务上面，我现在已经没有你们更懂了，但是我必须要看清楚互联网真正的商业模式和未来趋势在哪里！

　　所以，我提出了易趣的“大数据”战略和“新零售”战略，易迅的“互动娱乐”战略，百度的“全球化”战略。

　　但是从提出战略到落地执行，中间的区别还是非常大的！

　　大家是否真心的“认同”和“相信”这个战略？

　　执行起来问题在那里？怎么解决？

　　阶段性的目标是什么？

　　三年里我们要走到哪里？五年后我们又能走到哪里？

　　这些都是非常重要的问题。

　　而今天的讨论中，我感觉大家对这些战略的认识也非常深刻了，对很多细节也进行了分析和解决方案的讨论。

　　这很好，也就达到了我们开战略会的目的……

　　现在战略大图出来了。

　　那么，接下来就是我们要考虑，基于战略大图，我们的组织能力，人才结构，文化传承的问题。

　　我之前说过，战略的落地，一定是靠组织，靠文化，靠执行。

　　今天我注意到，有些人还是对一些新的业务很感兴趣，有的人对非所在公司的一些业务，思考的也很深入。

　　这就很好，具备全局的眼光，从整个生态的发展来考虑问题。

　　这也证明了，我们的团队依然是保持了旺盛的进取心和好奇心，保持了不断思考和学习的态度。

　　明天的会议，我们会讨论基于新战略的组织架构调整和人事方面的布局。

　　大家晚上回去可以思考一下，在新的战略中，自己在组织架构的定位和业务方面的思考。

　　如果有想调整的，也可以找我谈。”

　　他最后淡淡的一句话，却让不少人脸色微动。

　　老大这是又要搞“大轮岗”了？

　　


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